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旭輝控股董事局主席林中:旭輝的三面鏡子

來源: 觀點地產網 李標 2021-08-09 13:04

與林中會面前,他剛剛從外地出差回到上海,由于飛機晚點的原因,他在艙內坐了8個小時。

這對林中來說已經是一種常態,從他的臉上看不出任何疲倦,依舊如往日一般的健談。

興起時,林中的手便會成為一個輔助工具,仿若握著一根交響樂指揮棒在空中揮舞,只不過他指揮的是旭輝的現在和未來。

在這一曲交響樂中,我們難以聽到像貝多芬《命運交響曲》那般的慷慨激昂,而是如同貝多芬另一部《田園交響曲》第一樂章中的細水流長。

經常帶著團隊一起戈壁徒步的林中,早已把這項運動的精髓融入到管理過程中,“行者旭輝”在這場沒有終點的徒步競走要走得更遠。

林中說,旭輝最大的優勢是持續學習能力,要時刻保持清醒的頭腦,具備危機意識,不斷向優秀企業對標和學習。

未雨綢繆,總是在為明天考慮的林中,引領旭輝走到了第二個五年計劃的關口。

在出發前,更重要的是了解市場。這位房地產戰略家對接下來的行業走勢有著清晰思考與理解:“房地產正處于轉型的關鍵期,過去的模式已經不適用!

林中認為,在當前環境下,好學生會被獎勵。轉型一定會讓部分企業難以適應,但同時一定伴隨著巨大的機會。

更讓大家好奇的是,在這場變局之中,“好學生”旭輝會怎么做?

“好學生”

“房地產開發的體量在10年之內是不會萎縮的!

即使在今年眾多房企暴雷,房地產面臨多層調控限制之下,林中依然堅定看多:“我們預估從現在往后10年,房地產行業還是以增量為主,房地產的韌性還是很強!

國家統計局數據顯示,2021年1-6月,商品房銷售額92931億元,同比增長38.9%;商品房銷售面積88635萬平方米,同比增長27.7%。

一切如林中所判斷的那樣,這份韌性來源于“十四五計劃”中對常住人口城鎮化率提高的計劃,也來源于國內人均收入的提高和對美好生活的改善需求。

不過,林中給這份對行業的樂觀加上了一個保質期,2037年,距今正好15年。

在他的計算模型中,房價與銷售面積兩個基數在中短期內都難以看到大規模下降的趨勢,隨著城鎮化率提高,后期可能會在15萬億左右橫盤。

然而,房地產早已不是當初那個隨意加杠桿沖規模的市場,這對房企的打法要求發生了根本性的改變。

“我認為現在大家的焦慮,都是因為行業轉型變化帶來的!绷种姓劦。

過去幾年,不少房企借助財務杠桿在規模上不斷突進,隨著房地產長效機制的建立,越來越多政策出臺,從過去的粗放發展轉到未來的精益發展。

他用了兩個詞,“適者生存”與“趁勢而為”。優秀的企業核心要主動適應這種市場的變化、外部環境的變化,如今考驗的是房企做精做細、做深做厚的能力。

另一個趨勢就是,房地產行業集中度會提升,土地、資金、市場份額、人才這些資源一定會向頭部優秀房企集中,呈現“良幣驅逐劣幣”的市場。

林中為頭部房企提了三點接下來的方向。

首先,房地產開發主業還是大有可為,給公司創造了數千億的銷售額、數百億的利潤,在短期之內難以找到相似的替代行業。

其次,房企在形成了一定的規模后,會有平臺化和生態化的發展,圍繞主業縱向的產業鏈和價值鏈,形成生態化的戰略,包括物業、輕資產類型的業務。

第三,圍繞著開發+持有進行逐步的轉型,房企要慢慢適應從增量到存量的變化,但這個過程并非一朝一夕,可能會長達10到20年。

在林中看來,發展商良性發展的背后應該是合理的利潤回報,這并不代表如同過去那般提到房地產便是暴利致富,而是一個合理且匹配風險的回報。

任何一個行業的利潤都是社會平均利潤+風險系數的利潤。房地產作為周期性的行業,風險系數比較高,所以可以高于社會平均利潤,但是在不同周期,利潤也會隨之發生變化。利潤走低的時候,行業就會自然優勝劣汰,淘汰一部分競爭力不強的企業。如果房地產行業都是15%的利潤,那行業就不會洗牌,更不會有很強的競爭。

房企競爭的是綜合實力,如同木桶效應一般,并不取決于最長那塊木板,而是取決于最短的那塊,能否向一個均好型公司成長是關鍵。

更為重要的是細節處的把控,“未來房地產行業頭部房企的競爭,都不可能是一招就把敵人打敗的,而是要在每一點上都比別人好一點,綜合起來就比別人強!

例如在限價的城市,對房企的運營效率、財務成本、管理費用提了很高的要求;而在不限價的城市,房企的挑戰則是怎么做產品的溢價?

林中認為,中國每年都有機會好的地方,無非是在不同的區域、不同的城市,“現在做投資是要望遠鏡+放大鏡+顯微鏡,要有三個鏡才能做好!

在這種分化的時候,對投資就是一個挑戰,如果做好了,就能比別人跑得更好。

戰略思考

2021年是旭輝“二五戰略”的收官之年。

林中認為,旭輝第二個五年計劃基本達到了預期,證明了當時戰略大方向的正確,比如看多中國房地產,追求穩健且高質量的發展,平衡了規模增長、盈利收益和財務安全。

在過程中,旭輝展現了很強的戰略定力和執行力,無論是政策環境還是經濟環境,在這5年間都經歷了不小的變化,旭輝根據每年的實際狀況進行微調,但保持戰略大方向不變。

2017年,旭輝提出的“一體兩翼”戰略至今已經初具規模,圍繞房地產開發主業構造了全產業鏈業務。

唯一出乎林中意料的來源于資本市場,他最初的想法是地產行業正常來說應該有10倍PE,100億利潤對應的就是1000億市值,但是現在地產行業的PE只有4到5倍。

“股價要關注,但不要太關注,這不是我們能改變的。只能說,資本市場對房地產行業有偏見或者有顧慮!绷种须m然有些失望,卻未過多的在意,“把戰略做好,把經營做好,把業務做好,把產品做好,把客戶服務和運營做好!

旭輝應對低估值的回應便是專注聚焦在自己的事情上,林中相信,隨著房地產洗牌結束,市場會給予行業更合理的估值。

一個合理的戰略使企業的優勢能得到更大的發揮,彌補弱勢帶來的影響,同時要匹配企業的商業模式和財務模型。

對于下一個五年的戰略計劃,林中笑了笑,“這個還不能透露”。

不過,他也向我們展示了一些新方向。

計劃未來發展的大前提是,旭輝絕不會放下房地產開發主業,林中表示要做強做厚,而不是當初的做大做強,行業仍然“大有可為”。

此外,旭輝要利用好房地產主業仍然強大的這段時間,圍繞前者搭建好一個成熟的平臺和生態,每一個單獨的業務都能市場化。

同時,未來長期來看,旭輝會嘗試推動已經成熟的業務單獨上市。

在這些房地產+的業務中,林中最寄予厚望的就是物業:“現在的物業已經不是傳統物業,而是準公共服務業。未來物業會做很多服務,比如政府現在在推的公共服務的采購、社區服務、城市服務等。物業行業在外延上和縱深上都會有拓展,是一個很大的生活平臺。

2020年,旭輝正式并表旭輝永升服務,除了利潤和戰略協同上的考量,其中不乏對于資本市場估值重構的計劃。

7月9日,旭輝永升服務集團有限公司對外發布公告稱,更改公司名稱、股份簡稱、公司標志及公司網站,永升生活服務更名為“旭輝永升服務集團有限公司”。

除了物業服務外,林中希望在自持和存量地產中覓得一些機會,利用10到20年完成從純住宅開發向開發+持有的轉型。這不是一蹴而就的過程,最重要的便是企業的戰略定力。

2月末,旭輝宣布前中南商業總裁韓石加入,將擔任旭輝商業副總裁兼旭輝商管公司總裁,主持旭輝商管公司日常經營管理工作。

截至當時,旭輝已開業投資性物業總建筑面積超60萬平方米,并在一二線城市有超過278萬平方米的商業和寫字樓項目儲備,其中超過50%為軌交沿線項目。

據悉,旭輝每年會拿出投資額10%用于商業投拓,目前運營加儲備有30余個商業綜合體,將會堅持“在一二線做精品,三線城市做規!钡穆肪發展。

管理體系

2021年伊始,旭輝與彰泰的故事便迅速搶占了地產人的視線,對于低調的旭輝來說,這并不是一個常態。

3個月后,這筆交易便以終止收場。短短兩天后,融創入場接手了彰泰。

在這場博弈背后,體現的是旭輝與融創兩家房企不同的經營風格與商業模型。

林中解釋稱:“我覺得不同的企業追求不一樣,每個企業的出發點不一樣,每個人的追求也不一樣!睂τ谛褫x來說,有利潤的規模才是高質量增長,在拿地和并購時項目測算模型對于利潤要求比較高,“沒利潤的規模對我們來說沒有什么太大的意義!

其中還有一個重要原因是旭輝戰略布局上的考慮,彰泰絕大部分資產都位于廣西,因為今年有三道紅線的限制,林中不希望把大量的錢投在過去并沒有深耕的廣西,“從集團資源配置角度來說,我們應該配置在最高效的地方”

完成背景調查后,彰泰突然希望抬高價格,旭輝便決定撤出交易。

從彰泰這件事上可以看出旭輝對于收并購的態度。

在房地產市場洗牌期,旭輝一直在觀察和等待合適的出手機會,并不介意做數百億貨值的大并購;另一方面,一旦交易情況不如預期,旭輝便會立刻脫身,不再占用集團資源,重新伺機而動。

林中認為,投資拿地這個關鍵決策權不能授權給區域,一定要在集團控制、管理,因為房企的成敗都在投資。尤其是在三條紅線影響下,一旦有項目投資失敗,便會造成區域行為,集團買單。

在三條紅線中,旭輝只踩了一條扣除預收賬款之后的資產負債率。對于這個指標,林中雖然十分在意,但不著急,“我們會努力在年底前全部達標”。

他把這比喻成高速公路上行程,“急剎車很容易出事情”。旭輝并非踩剎車,只是不踩油門放慢速度,緩慢減速,平穩放大。

降杠桿最核心的要點是控制總負債,確保有息負債不增加,減少分母。同時,通過加速去化,快速回款,提升回款率,加速結轉等各個方面減少存貨,回流現金。

在房地產逐漸向制造業轉型,旭輝希望建立一個更好的投入產出模型,提高經營效益,減少對資金的依賴和占用。

在林中看來,一個企業要做成功基于三個大方面,正確的戰略,強大的組織,以及一支充滿活力和戰斗力的人才隊伍,特別是管理層。

對于中高層管理人才,旭輝的理想比例為7:3,也就是70%的人才內部培養,剩余30%由外部引進,基層干部是百分之百內部培養。

“旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念!绷种幸⒁粋開放的管理系統,吸引外部優秀人才的加入,形成“熵減”。除了吸引外部人才,內部要持續更新淘汰,保持組織的良性發展。

盡管如此,旭輝在人才引入上設立了多項標準和門檻。

“選擇比培養重要”,林中用基因理論闡述旭輝的人才體系:“選擇了一個西瓜,若想把它種成絲瓜是很難的;如果想種絲瓜,選擇了一個地瓜的基因,怎么種也種不出來!

這何嘗不是一家企業與生俱來的基因,每一位創始人的性格都給企業注入了不同的基因。

在這個充滿不確定性的市場中,林中希望帶領旭輝盡可能做好準備。

以下為觀點地產新媒體對旭輝控股董事局主席林中先生專訪實錄:

觀點地產新媒體:今年有大批量的房企暴雷,您認為背后是什么原因?

林中:我認為現在大家的焦慮,都是因為行業轉型變化帶來的。如果跟過去一樣的運行的規律,或者是一樣的運行模式,房企就不會有焦慮。

但這個市場是在變化的,政府出臺這些政策,其實就是一個大的轉型,要從過去粗放發展轉到未來的精益發展,從過去追求規模增長轉向高質量的增長,從過去靠財務高杠桿到未來靠經營的高效益。

在這個轉變過程中,一定會焦慮,一定會痛苦,因為過去的東西已經不適用了,要用新的東西。

我覺得必須要轉變,轉型一定是焦慮和痛苦的,但也有很多機會。

隨著相關政策不斷出臺,那些無法適應改變的企業會很難受,甚至有一批會出局。這是行業更新、淘汰的過程,最終房地產市場有些企業不可能存在。

土地、資金、市場份額、人才開始向優秀大企業集中,我們叫四重集中。意味著未來這個行業開始良幣驅逐劣幣,各方面都做得很好,做得很優秀,財務也很穩健,這些資源就會向你集中。

優秀企業資源集中度會更大,所以我們看到作為一個好學生在未來會得到獎勵。我認為企業的核心就要去適應這種市場變化、外部環境的變化。

觀點地產新媒體:您一直都是房地產的看多派,您認為接下來房地產會怎么走?

林中:今年上半年比去年增長還是非常多的,為什么說未來幾年中國房地產會維持在這么大的一個市場體量?因為銷售面積還會增長,但是增長速度不會那么快,至少短期來看不會出現負增長,可能增長2%、3%或者1%,但是幾年內不可能出現負數。

房價每年會增長5%到8%左右,所以交易金額未來幾年一定是會小幅增長的。再一個階段會出現面積不增長,維持幾年橫盤,但是房價還在增長。

第三階段就是面積小幅下跌,但是房價還有5%、6%增長。只有面積下跌超過了房價增長,比如房價一年增長5%,面積一年跌10%,總金額才會減少。

從這個過程推導,大概規模能維持到2037年,每年有15萬億以上,這已經是很大的量,中國沒有幾個行業能有這么大量。

觀點地產新媒體:這種市場形勢中,您覺得像旭輝這種頭部房企應該怎么發展?

林中:第一,主業還是大有可為的,短期之內很難替代。因為主業銷售量大,這些頭部企業每年幾千億銷售額,上百億利潤。如果找一個行業做到這么大,短期內還是不容易的。

第二,銷售規模大了以后,企業一定會有一個平臺化和生態化的發展,圍繞主業縱向的產業鏈和價值鏈,形成生態化戰略,包括物業、輕資產所有業務都屬于這種。

第三,未來會圍繞著開發+持有,大企業都會面臨這一點。中國從增量到存量的時代有一個緩慢轉化,這個過程不是一天就能完成的,可能會10到20年。

觀點地產新媒體:2021年是旭輝第二個五年計劃收官之戰,達到了預期嗎?

林中:我們覺得第二個五年基本達到了預期,有幾個特點,第一,證明了我們當時戰略大方向基本正確,過程中還是進行了一些微調,因為要把5年后看得那么清晰還是很難。

不過,我們大方向沒錯,比如說看多中國房地產,追求高質量發展,平衡規模增長、盈利收益和財務安全。

其次,旭輝保持了戰略定力和執行力,我們在這5年內也碰到了很多變化和影響,但還是堅持保持戰略定力。

基本上,旭輝實現了當初制定的目標,或者很接近。唯獨有一個目標讓我們沒想到的,就是資本市場。

我認為地產行業應該正常10倍PE,100億利潤10倍PE就是1000億市值,但是現在地產行業PE只有4到5倍。

現在看來資本市場對地產行業還是有比較多的顧慮,給的PE都比較低,所以房地產好的企業市值只有幾倍PE,跟高科技企業相差很大,他們一上市可能是幾百倍的PE。

這是資本市場的選擇,由很多種原因造成,我們很難改變這種市場,只能適應和利用這種市場。后來發現市值不是我們能做到的,跟市場有關系,市場好的時候,沒做那么好市值也上去了,資本市場對這個行業有偏見或者有顧慮。

股價我們要關注,但是不能太關注,核心還是把自己的業務做好。我相信未來幾年,地產行業洗牌結束了,估值又會回歸正常,因為剩下的都是非常優質的公司。

我們有時候不要太關注估值,還是把自己的事情做好,把戰略做好,把經營做好,把業務做好,把產品做好,把客戶服務和運營做好。

觀點地產新媒體:對接下來三五計劃,有沒有什么比較特別的想法?能不能透露一點細節?

林中:這個還不能透露,我們仍在討論。

我們覺得房地產主業還是大有機會的,旭輝有一個比較好的競爭優勢,已經有比較好的市場站位。對旭輝來說,要做強做厚主業,不是以前的做大做強,而是做強做厚。

主業對我們來說,未來每年可以有幾千億銷售,上百億利潤,可以做20年,這是非?捎^的。

另一方面,旭輝一定要利用這個行業的特點,要把平臺和生態做好,未來8個賽道也好,10個賽道也好,圍繞著主業的開發,有很多內容可以做。

第一是物業,現在物業發展速度很快,已經不是傳統物業,一定會變成一個現代服務業,有準公共服務的性質,又有消費性質,還有資管性質。所以物業行業未來也是一個很大的平臺,里面可以派生出非常多專門的業務。

物業行業會有兩個特點,第一,未來不僅做住宅,還會做商業、辦公以及政府公共服務,比如說地鐵站、交通樞紐,進而做環衛、綠化,變成一個從社區開始多業態延伸到城市服務。

物業有很大機會,圍繞著地產租賃業務、二手房交易也是很大的市場。接下來還有存量物業的商業、資管,因為要進入存量,一定是各種持有資產的運營和資管,包括代建,包括健康養老,這些都有很大的機會。

觀點地產新媒體:2021年初,旭輝和彰泰的交易引起了市場的關注,為什么最后放棄了?

林中:我覺得不同企業追求不一樣。

收并購有兩類,一類是項目收并購,一類是企業收并購。項目收并購比較簡單,企業收并購相對比較復雜,要做很長的盡職調查,但是盡職調查的結果可能跟開始會不一樣,這一定會影響你對收并購的了解。

關于彰泰的收并購,最終放棄是因為有幾個問題,一個是資產質量,一個是價格。要漲價我就不想繼續交易了,因為我們算好了,利潤那么低我們不會干,我們不想沖規模。這筆交易的好處是我收了之后,今年可以多200億規模,我們不要規模,要的是利潤。

此外,收購價格太大,我們不希望把大量錢投在廣西,因為今年有三道紅線限制,我們總的資金量就只有那么多,從集團資源配置角度來說,我們應該配置在最高效的地方。我們內部認為不應該在廣西投那么多錢,所以最后沒有讓步,他們要漲價,我們就不收。

每個人的追求不一樣,我們還是要利潤,利潤是比較關鍵的,沒利潤的規模對我們沒有太大的意義。

觀點地產新媒體:三條紅線和集中供地對公司在投資拿地上有沒有影響?

林中:根據公司的發展需要,房企一定是要拿地的,有的房企把投資權下放了,區域有投資權,區域一定是拼命去拿地的,但是到集團那邊就麻煩了,雖然錢也是區域找的,問題是集團要兜底。

我認為投資權是不可以下放給區域的,一定要集團控制、管理,因為成敗都在投資。

如果把投資放到區域,就像去賭錢一樣,賭贏了是區域的,賭輸了是集團的,最終集團兜底。

不少區域公司有很大的拿地積極性,但是集團要管三道紅線,所以要收歸集團。

觀點地產新媒體:三條紅線的財務端,旭輝有什么要求?

林中:旭輝歷來只有一條踩線,我們去年扣除預收帳款之后的資產負債率是74%,去年年底降到72.5%,今年半年報估計還能降一點。

對我們來說,在高速公路上要放慢速度,但不是踩剎車,而是不踩油門。急剎車很容易出事情,我們就是緩慢減速,平穩過渡。

基于這個策略,我們爭取到今年年底做到全綠,最晚會在2022年全綠。通過一年半的緩慢減速可以做到全綠。所以還是圍繞著四個維度,十幾個方面來做。

第一,核心控制總負債,有息負債不增加,減少分母,旭輝上半年的有息負債基本上沒有增加。

第二,加大預收賬款,預收賬款越多越好,包括加大去化、加大回款、提升回款率,加快開發速度,把存貨消化掉,而且要把錢收回來。

此外,通過提高投入產出的效率,提高經營的效益,減少發展對資金的依賴和占用。

要保持不增加負債,還要有增長,核心是要比以前有更好的投入產出模型,有更好的經營效益模型。

觀點地產新媒體:接下來房地產市場的機會在哪里?

林中:市場分化的時候,對投資就是一個挑戰,如果做好了,就能比別人跑得更好,F在做投資要有望遠鏡+放大鏡+顯微鏡三個鏡,才可以做好。

宏觀上需要望遠鏡看清楚,要看清全國態勢,城市微觀需要放大鏡。項目的價值,城市內部差異化、結構化的機會,要用顯微鏡,不然看不懂,看不懂就很容易錯過。

我認為一個企業要做好、做成功,還是三個大方面,第一是要有正確的戰略,方向要對,第二是要有強大的組織,第三是要有一支充滿活力和戰斗力的人才隊伍,特別是干部隊伍。

這三者是一個企業能成功的基礎。

觀點地產新媒體:旭輝連續獲得了最佳雇主的稱號,您對于搭建人才和管理體系有什么秘訣?

林中:旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念,對外會招四類人,一類是做新業務的人,因為我們沒有這種人;第二類是行業精英;第三是具有企業家精神的職業經理人;第四是內部短期培養不出來的。

旭輝中高層人才基本上70%內部培養,30%外部引進,基層管理干部百分之百內部培養。

對外部的人,我們開放和包容,員工不應該是死水一潭,一個開放的系統還能熵減,如果是封閉的系統,最終一定是熵增。

這種開放系統有幾個前提,要有胸懷,能夠包容,有機制不斷引進外面的人。同時,內部還是要做更新淘汰,保證這個組織是良性發展的,就是封閉的。

一定要做好干部管理,我們花了很多時間做好干部管理,因為企業規模越來越大,干部是核心力量,對干部怎么管理,評價、考核、淘汰,沒有一定的淘汰是不行的,還是有些人會跟不上。

我認為有4個方面要加強,我們非常重視人才的培養,一個優秀的企業一定有自身造血功能的,在社會上招聘只是小頭,大頭是靠自己培養和提拔使用;第二是要非常重視組織建設,因為大企業是要有很強的組織能力;第三是要重視干部隊伍;第四是要重視人才管理。

在我們的道路、方向已經選定以后,人是很重要的因素。未來越是大企業,越要關注人。

從人才的情況看,我們關注幾個方面的能力,對不同位置關注的能力不一樣,但還是有一些通用模型。

比如說選一個經營型總經理,我們關注他的業務通才能力,對業務要了解,對業務不了解很難做決策。

第二是要有經營能力,要有管理能力,還有企業治理的能力。同時要有商業敏銳度,有大的戰略思維。

都做好是很難的,但是基本上要達到一定水平,不能有致命短板,如果有致命短板就會有問題。

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